Resiko pada proyek teknologi informasi

October 14, 2009

Manajemen resiko

Salah satu dari sasaran manajemen proyek adalah untuk mengurangi resiko dari kegagalan dalam mencapai sasaran hasil proyek. Semua proyek dapat tertahan oleh beberapa resiko, Resiko dapat terkaitan dengan berbagai penyebab, mencakup kesalahan manusia, perubahan lingkup proyek, perubahan teknologi, atau politik internal.

Manajemen resiko melibatkan mengidentifikasi resiko proyek, menaksir konsekwensi mereka, merencanakan tindakan dalam memperkecil resiko, dan mengawasi seberapa baik resiko, dan mengawasi bagaimana sebaiknya resiko dapat dikurangi dan diatur. Identifikasi resiko harus dikerjakan terutama menyangkut proyek, berdasar pengalaman pada proyek serupa.

Tingkatan tertinggi dari resiko proyek biasanya terjadi saat menyangkut permulaan proyek. Suatu kali ketika proyek dalam perjalanan dan anggota team belajar lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan, suatu teknologi baru, atau suatu paket penjual software, resiko proyek biasanya akan berkurang. Bagaimanapun, langkah-langkah yang paling awal merancang sumber daya yang lebih sedikit telah diinvestasikan dan hal itu lebih mudah ketika mengakhiri proyek. Setelah sumber daya telah diinvestasikan, perancang organisasi di dalam proyek menigkat dan dengan begitu terbuka resiko juga meningkat.

Penilaian resiko untuk proyek yang ditentukan dapat mengakibatkan keputusan tentang susunan kepegawaian proyek atau alternatif platform teknis yang menurunkan total resiko, yang manapun di dalam suatu langkah perencanaan atau sebagai suatu situasi masalah ditemui.

Manajemen Perubahan

Kemampuan kesuksesan ketika memperkenalkan perubahan ke unit organisasi dan individu adalah kunci sukses menerapkan suatu sistem baru. Ini disebabkan, ketika sistem baru diimplementasikankan, mereka biasanya memerlukan perubahan di dalam proses bisnis, termasuk perubahan cara bekerja orang-orang dan informasi yang mengalir terhadap aktivitas pekerjaan mereka. Sistem informasi dapat juga mempengaruhi struktur kekuatan organisasi, dan implementasi strategi dapat berhubungan dengan aspek politis dari kebutuhan proyek yang harus diterapkan.

Bertemunya pergeseran potensial di dalam kekuatan organisasi, stakeholders kunci bisa dengan kesengajaan, atau tanpa kesengajaan, mempekerjakan taktik counterimplementation yang dapat mengakibatkan pencegahan, penundaan, atau memodifikasi suatu proyek sistem. Contoh taktik tersembunyi/terkandung atau tegas/eksplisit meliputi yang berikut:

¨ Menahan orang-orang sumber daya yang diperlukan untuk suatu tugas (termasuk petunjuk yang mewakili mengenai siapa yang tidak masuk dalam membuat keputusan yang diperlukan)

¨ Meningkatkan sasaran baru tentang kebutuhan proyek, menghasilkan jadwal yang tertunda.

¨ Pengembangan ukuran dan kompleksitas yang menyangkut proyek (rescoping)

Sebagaimana pentingnya praktek managemen perubahan seperti umumnya dikenali oleh para manajer bisnis, peneliti harus mengusulkan model multistage untuk mengatur perubahan di dalam organisasi. Bagaimanapun, kebanyakan model memiliki akar mereka di dalam tiga tahap sederhana Lewin/Schein chane model.

Tahap unfreezing meliputi dua aspek. Pertama, suatu kebutuhan untuk perubahan harus direalisisai dan diletakkan terhadap siapa yang harus berubah. Untuk membantu memotivasi perubahan, suatu lingkungan di mana dapat memelihara ke perubahan yang diperlukan harus diciptakan.

Langkah pergerakan memerlukan pelatihan dan perpindahan informasi. Sampai informasi, pengetahuan, dan ketrampilan tersebut memerlukan peran baru yang tersedia, perubahan tidak bisa berlangsung. Jalan baru perlu untuk berasimilasi, dan waktu yang cukup perlu untuk dialokasikan untuk pelajaran perilaku dan ketrampilan baru.

Tahap refreezing menentukan perilaku yang baru sebagai bagian persetujuan cara baru dalam mengerjakan sesuatu.Refreezing, oleh karena itu seringkali mememerlukan perpaduan perubahan menyilang unit organisasi keseluruhan atau lebar perusahaan secara merata.

Berdasarkan pada suatu studi mengenai kesuksesan dan kegagalan usaha untuk mengubah bentuk suatu organisasi, Kotter (1995) mengusulkan untuk mengikuti model eight-step untuk para pemimpin utama dari perubahan organisasian:

1. Menetapkan suatu pengertian mengenai sesuatu yang mendesak.

2. Pembentukan suatu koalisi pemandu yang kuat.

3. Menciptakan suatu Visi

4. Mengkomunikasikan Visi

5. Pemberian kuasa kepada orang lain untuk mematuhi Visi tersebut.

6. Perencanaan untuk dan menciptakan keberhasilan jangka pendek.

7. Memperkuat Improvisasi dan Memproduksi lebih dapat berubah.

8. Melembagakan Pendekatan Baru

Empat langkah yang pertama memusatkan pada tahap pergerakan Lewin/Schein dengan menetapkan suatu pengertian yang urgen untuk suatu perubahan dan menciptakan keseimbangan dan mengkomunikasikan suatu visi untuk membantu langsung usaha perubahan. L:angkah yang kedelapan adalah serupa dengan langkah refreezing Lewin/Schein. Menurut Kotter, suatu perubahan akan melekat jika berakar di dalam norma-norma dan nilai-nilai organisasi.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: